UNIDAD 2merged
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School
Andrés Bello University, Santiago**We aren't endorsed by this school
Course
PSICOLOGÍ 223322
Subject
Arts & Humanities
Date
Dec 18, 2024
Pages
69
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Control 2Tu nota fue 6,4Puntaje total10Alcanzados9Sobre tu evaluación Realizada: 21 abr 2024, 0:55 hrs. Folio: f43aac208e23034e3824f7adabfdb500 1 1 de 1 punto ¿Cuáles son los tres niveles de gestión de la capacidad y el sobre compromiso? •A) Realineación inmediata, aumento de capacidad y diseñar un juego ganador. •B) Realineación inmediata y aumento de capacidad. •C) Diseño de un nuevo juego ganador. •D) Ninguna de las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es A)1. Realineación inmediata: Las acciones y conversaciones que se pueden emprender de inmediato para alinear los compromisos con la capacidad, tanto de la persona como de la organización. En este punto el juicio de confianza debe estar fundamentado (sinceridad, confiabilidad, competencia, propósito compartido, respeto). 2. El aumento de la capacidad: Los proyectos, el aprendizaje, y los nuevos diseños que llevarán tiempo, pero que construirán una nueva capacidad para crear valor y expandir el desempeño de la organización. 3. Diseñar un juego ganador: Cuando el foco central no estáen construir más capacidad, sino en el diseño de un nuevo juego ganador. 2 1 de 1 punto
¿Cuáles son los costos de evitar la retroalimentación o feedback? •A) Se pierden las confianzas si no hay feedback o retroalimentación. •B) No hay espacio para el aprendizaje. •C) No se cuida la promesa o resultado a lograr. No sabemos en qué y cómo mejorar, y por ende el resultado o promesa corre más riesgo. •D) No construimos equipo si no tenemos la posibilidad de abrir la conversación de retroalimentación o feedback. •E) Todas las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es E)Se pierden las confianzas, no nos conocemos, ni en lo personal ni en lo laboral. Menos sentido de equipo, por lo que las relaciones laborales e interpersonales se perjudican. La visión de resultado es individual, no construimos objetivos en equipo, no crecemos, nos estancamos. En definitiva, no se crea el sentido de pertenencia. 3 1 de 1 punto Selecciona la alternativa más adecuada sobre la confianza: •A) La confianza es un juicio y es una emoción, y nos permite coordinar acciones con otros. •B) Es una habilidad y competencia que puede ser aprendida. •C)
Lo que me digo o pienso, al tratarse de confianza es: “No estoy en riesgo excesivo”; “Aquí estoy seguro”.•D) Nos permite estar en apertura. •E) Todas las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es E)En primer lugar, la confianza es un juicio y es una emoción. La confianza es la emoción que nos permite coordinar acciones con otros, y se trata de una habilidad y competencia que puede ser aprendida. Lo que me digo o pienso, al tratarse de confianza es: “No estoy en riesgo excesivo”; “Aquí estoy seguro”, por lo que nos permite estar en apertura.4 0 de 1 punto “Si existe algún secreto del éxito en la vida, está en la capacidad de ponerse en el lugar del otro y ver las cosas desde su punto de vista, además del propio”.Henry Ford ¿Qué distinción de las vistas en esta unidad respecto a la escucha nos sirve para explicar la frase citada? •A) La relevancia de escuchar e interpretar lo dicho por el otro. •B) Identificar la brecha existente. Entre lo que yo escucho versus lo que otro escucha. •C) La importancia de verificar lo que el otro dice. •D)
La importancia de escuchar al otro, su forma de observar e interpretar y además hacerme escuchar, permitir que el otro también escuche desde donde yo interpreto y digo lo que digo. •E) Todas las anteriores. IncorrectaLa alternativa correcta es E)Al hablar de la escucha estamos hablando de la interpretación en primer lugar. Interpretamos desde nuestros juicios, historias, pasado, entre otros, sobre lo que el otro dice. El poder verificar las escuchas, indagar y verificar nos permite acortar la brecha existente. Al escuchar genuinamente al otro, respetamos y valoramos lo que el otro dice y quien es. Una de las grandes ganancias con la habilidad de la escucha es la apertura al otro. Como dice filosofo Hans-Georg Gadamer “El permanecer juntos siempre significa, también, ser capaces de escucharse mutuamente”.5 1 de 1 punto Hemos visto algunas narrativas en relación a las personas y el sobre compromiso. Una de ellas es el “heroico”, ¿qué historia cuenta este estado?•A) “Yo soy el que más experiencia tiene, entonces tengo que hacerlo yo”.•B) “Me comprometo en demasía porque así demuestro estar comprometido realmente con la empresa”.•C) “Aquí no podemos decir que no, ante el pedido que nos hacen hay que tomarlo y verlo como una oportunidad de crecer”.•D) “Lo hago porque es necesario, si no lo hago yo nadie lo hace, nadie más que yo puede hacer este trabajo, no veo que esté sobre comprometido, puedo con mi agenda”.•E)
“Lo hago porque es necesario”, “si no lo hago yo nadie lo hace”, “Nadie más que yo puede hacer esto, tengo que hacerlo yo por la empresa y/o por mi equipo”; “tengo mucho trabajo, pero no puedo dejar de hacer esto porque nadie más lo solucionará”.CorrectaLa alternativa correcta es E)Este es el relato en el que se justifica hacer más, y excederse en los compromisos, “porque es necesario”; el peligro es que la persona no establece límites, en particular, el límite de cumplimiento o incumplimiento de las promesas, asume más y más compromisos, y termina como un “héroe muerto” o solo. 6 1 de 1 punto ¿Qué define mejor lo que es la conversación de feedback o retroalimentación? •A) Una conversación en que intercambiamos impresiones sobre un producto o entrega, y el desempeño/forma de hacer de una persona en una tarea. •B) Es una conversación de sugerencias de cómo mejorar el desempeño. •C) Tiene como objetivo el aprender, el crecimiento y el cambio. •D) El feedback o retroalimentación no incluye el reconocimiento o feedback positivo, sólo se avoca a la mejora. •E) A, B y C CorrectaLa alternativa correcta es E)Es una conversación en que Intercambiamos y escuchamos opiniones sobre nuestra experiencia, ideas y reacciones frente a: •Un producto o entrega. •El desempeño o forma de hacer de una persona en una tarea.
Junto a una sugerencia de cómo mejorar, que se utiliza como base para aprender, anima al receptor a avanzar mediante el aprendizaje, el crecimiento y el cambio efectivos, confiables. 7 1 de 1 punto En relación al liderazgo y la gestión de expectativas y promesas, ¿cuál es la mejor alternativa que explica dicho vínculo? •A) El liderazgo como una habilidad para abrir la conversación cooperativa, honesta y directa acerca de lo que el equipo puede y no puede hacer. •B) Conversación del líder con el equipo para establecer y coordinar acuerdos basados en evaluación de la capacidad real del equipo. •C) El líder cuida de que el equipo no asuma compromisos con acuerdos que son incapaces de cumplirse, ya sea por tiempos, recursos o capacidad en general. •D) Todas las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es D)Es una habilidad de liderazgo el invitar-movilizar a un equipo y los clientes de ese equipo en una evaluación cooperativa, honesta y directa acerca de lo que el equipo puede y no puede hacer; para establecer y coordinar acuerdos basados en esta evaluación. El líder debe permanecer centrado en la generación de valor para el cliente y, al mismo tiempo, no entrar en acuerdos que no puedan cumplirse. 8 1 de 1 punto ¿Qué puede hacer un líder ante los desafíos del teletrabajo? •A) Instalar la práctica recurrente de feedback o retroalimentación en formato virtual.
•B) Realizar conversaciones recurrentes del Care o misión compartida del equipo. •C) Establecer acuerdos de convivencia del equipo que cuiden del estar presentes, abiertos y conectados. •D) Gestión basada en cumplimiento de promesas (resultados) más que de seguimiento de tareas pasadas. Esto es que el líder gestione en base a resultados previamente acordados. •E) Todas las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es E)Algunas opciones consisten en instalar la práctica recurrente de feedback o retroalimentación en formato virtual. También es importante que el líder lleve la conversación del Care o misión compartida de manera recurrente al equipo. También se pueden establecer acuerdos de convivencia dentro del equipo que cuiden del estar presentes, abiertos y conectados. Algunos ejemplos son el acordar todos poner la cámara a la hora de una reunión y establecer horarios de pausa, inicio y término de jornadas. También se puede realizar una gestión basada en el cumplimiento de promesas (resultados), más que de seguimiento de tareas pasadas. Esto es que el líder gestione en base a resultados previamente acordados. De esta forma el líder no cae en prácticas poco efectivas de exceso de control. El líder puede promover que el equipo en conjunto definan nuevos acuerdos para hacer frente a la dinámica virtual y cuidar de lo que es relevante para el equipo. 9 1 de 1 punto Una habilidad fundamental del líder es el aprender a escuchar y velar porque en el equipo se den las escuchas apropiadas. ¿Cuál es la alternativa más adecuada respecto a la escucha? •A) Lo central en la escucha es la apertura. Escuchar es abrirse al otro. •B)
La escucha requiere que le confiramos al otro algún grado de autoridad para mostrarnos algo que posiblemente no vemos o no sabemos. La escucha descansa en la presunción del valor y del respeto al otro. •C) Escuchar es una de las manifestaciones más claras de nuestra capacidad de conectividad con los demás. •D) Puedo escuchar al otro, lo cual no significa que esté siempre de acuerdo con lo que el/ella dice. •E) Todas las anteriores. CorrectaLa alternativa correcta es E)Al escuchar generamos apertura hacia otro, a sus interpretaciones y a su forma de observar. El escuchar es una manifestación de respeto y valoración al otro, al igual que es una forma clara de conexión con el otro. Puedo no estar de acuerdo con su planteamiento o forma de ver un tema, y a la vez respetar y escuchar lo que la persona dice. Una habilidad fundamental del liderazgo es el aprender a escuchar y promover que en el equipo se den las escuchas necesarias. 10 1 de 1 punto ¿Cuáles serían alternativas sugeridas para reducir la brecha en la escucha? •A) Verificar escuchas, compartir inquietudes e indagar •B) Verificar escuchas y compartir inquietudes. •C) Indagar lo que el otro escuchó. •D)
Verificar escuchas, compartir inquietudes, indagar y persuadir. CorrectaLa alternativa correcta es A)Verificar escuchas, compartir inquietudes e indagar. ANTERIORResumen de la unidad
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos1 de 60Antes de empezar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:¿Para qué estamos aquí?En esta unidad, comprenderemos la relevancia de la con±anza en los equipos y su relación con losresultados. También aprenderemos a gestionar nuestra capacidad para evitar caer en lo que llamamossobre compromisos, los cuales afectan los resultados y la con±anza en los equipos.Finalmente, identi±caremos la escucha como elemento fundamental en las conversaciones de equipos,junto con comprender la relevancia del feedback o retroalimentación para el funcionamiento de un equipo.Antes de comenzarRevisa los objetivos propuestos para estaunidad.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos2 de 60¿Qué haremos a lo largo de la unidad?A lo largo de esta unidad profundizaremos en los tipos de conversaciones de los equipos y cómo dichasconversaciones o interrelaciones son posibles, en la medida que los equipos construyan y sostengan lascon±anzas necesarias y una adecuada escucha.Aprenderemos el signi±cado de la con±anza y su relación con los resultados y, asimismo, qué es la escuchay su rol fundamental en el liderazgo.Revisaremos algunos problemas actuales de la era digital que ponen en riesgo las escuchas y con±anzasnecesarias de los equipos. Además, revisaremos qué puede hacer la persona líder para sostenerlas.¿Para qué nos servirá este conocimiento?En esta unidad aprenderás a instalar nuevas prácticas conversacionales en los equipos, que servirán paragenerar y desarrollar la con±anza.Un elemento fundamental de cualquier equipo que pretenda ser efectivo es el de desarrollar, instalar ysostener con±anzas. Además, como la con±anza está en relación con los resultados, esta será consideradacomo una de las habilidades fundamentales del liderazgo.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos3 de 60De igual forma, aprenderemos sobre la escucha como eje central de las conversaciones efectivas en losequipos y, por último, cómo ponerla en práctica.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos4 de 60Antes de iniciar la unidad, te presentamos algunos de los conceptos más relevantes.EquipoGrupo de personas alineadas en torno a un propósito común y una promesa o resultado compartido.Comparten la misma historia de futuro. Prima el resultado común por sobre el resultado individual.SilosGrupo de personas que no comparten un propósito ni un resultado común a lograr. Priman los resultadosindividuales por sobre los del equipo.Conceptos claveAntes de comenzar, te invitamos a revisar estosconceptos clave.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos5 de 60EscuchaHabilidad fundamental en la conversación de equipos, en el liderazgo y en las dinámicas humanas engeneral. La escucha no es lo mismo que el simple acto de oír; sino que además incluye la interpretación quehacemos de lo que el interlocutor nos dice.Escuchamos desde nuestras interpretaciones personales.JuicioSon las interpretaciones que hacemos sobre los hechos o fenómenos que ocurren. Cada persona interpreta,y por ende observa, de distinta manera, los eventos o fenómenos que ocurren.FenómenoSon hechos concretos que ocurren y que son además observables y comprobables por la comunidad queestá con relación al evento que se habla.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos6 de 60EmociónSon reacciones a una experiencia. Son disparadas por algo, ya sea un pensamiento, un encuentro, algo quevemos o que alguien nos dijo. La persona genera una historia de ese disparador y esta historia provocará suemoción.Estados de ánimoNo son desencadenados por un evento, sino que, de hecho, preceden a las experiencias y le dan forma anuestro entendimiento e interpretación. Se puede pensar en los estados de ánimo como lentes a través delos que vemos el mundo y le dan forma a nuestra interpretación de la experiencia. De este modo sediferencian de las emociones mencionadas anteriormente.Con±anzaDel verbo con±ar. Se trata de juicio y emoción. Resulta fundamental para la construcción y sostenimiento deequipos.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos7 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QREn primer lugar, la con±anza es un juicio y es una emociónque nos permite coordinar acciones con otros. Almismo tiempo es una habilidad y competencia que puede ser aprendida.El pensamiento detrás de un escenario que nos produce con±anza es: “No estoy en riesgo excesivo”; “Aquíestoy seguro”, por lo que también podemos considerar que brinda una mayor apertura a las personas.Mencionamos que la con±anza es un juicio, por lo que conviene referirse a qué signi±ca esto exactamente.Un juicio es una interpretación. Dichas interpretaciones no sonfalsas o verdaderas. Queremos aprender a fundar juicios; esto estener el argumento o fundamento para darlo como válido y útil(o no). Siempre tienen un estándar, que puede ser implícito oexplicito, reconocido o no.¿Cómo fundamos un juicio? Basándonos en la historia de una acción pasada, a±rmaciones recurrentes.Cuenta con estándares especí±cos y está restringido a un dominio en particular (dominio es el área enparticular).Igualmente, se debe considerar el para qué o la relevancia por la cual se está haciendo este juicio.¿Qué es la con±anza?La con±anza es un elemento clave paracualquier equipo. Es fundamental que el/la líderconozca su trascendencia y cómo se genera, a±n de reconocer las capacidades propias y desus colaboradores.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos8 de 60Por lo tanto, al hablar de la con±anza como juicio, requerimos aprender a construir el fundamento de siexiste (o no).Para ello es importante observar además que, cuando hablamos de con±anza, estamos hablando dealgunos elementos clave para que esta se produzca:El juicio de que el ejecutante es serio en sus compromisos. El ejecutante no hace promesas que nopueda cumplir, habla desde la verdad.El juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse de manera ±able y oportuna. Está el juicio dela gestión efectiva y recurrente de sus resultados. Esto es cumpliendo “a tiempo” lo que se hacomprometido.El juicio de que el ejecutante es capaz de desempeñarse en algún dominio. El ejecutante construyeeste juicio al desempeñarse recurrentemente de acuerdo con los estándares aceptados.El juicio de que aquí soy respetado, aceptado, valorado por quién soy.El juicio de que compartimos como equipo el mismo propósito; estamos alineados, “nos importa lomismo”.Como estudiamos en la primera unidad, somos seres emocionales tanto como seres racionales. Lasemociones no son discrecionales; es decir que no podemos elegir si las tenemos o no.Aunque individualmente nos relacionemos o expresemos nuestras emociones de modo diferente,dependiendo de nuestro carácter, cultura y experiencia, eso no cambia el hecho de que todos y todastenemos emociones.Dentro de este amplio mundo de las emociones, la con±anza es una de ellas. No vemos las emocionesdirectamente, pero podemos conocerlas a través de la interpretación que hacemos.SinceridadCon±abilidad o credibilidadCompetenciaRespetoCare o Propósito compartido
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos9 de 60La con±anza y su relación con resultadosLa con±anza es una habilidad conversacional fundamental, ya que es el contexto desde el cual evaluamosnuestros resultados (promesas) y los estándares de cumplimiento de las mismas.Esto es importante porque como equipo queremos hacer y cumplir resultados (promesas) con±ables. Conla con±anza evaluamos cuál es el futuro que podemos tener juntos.Evaluar la con±anza es una habilidad necesaria y crucial para hacer acuerdos, coordinar acciones, realizar eltrabajo en equipo y crear relaciones y culturas de con±anza.Crear, mantener y recuperar la con±anza es crucial para tomar buenas decisiones. Son habilidadesesenciales de liderazgo y fundamentales para conversaciones de trabajo en un equipo e±caz.Queremos construir, llevar a cabo resultados o promesas con±ables. Esto quiere decir que queremoscomprometer lo que juzgamos quesípodemos cumplir. Para poder determinar si podemoscomprometernos para hacer una promesa con±able, hemos de fundar el juicio de con±anza observandonuestras capacidades: técnicas, experiencia previa, conocimiento del tema, recursos humanos, tiempodisponible, procesos, más todos los recursos materiales que necesitaríamos. Lo que noqueremos hacer espromesas no con±ables.Es aquí en donde es fundamental que el/la líder tenga esta conversación sincera con el equipo y más aún,entrene a los miembros a realizar promesas con±ables.Para que esto ocurra, el/la líder debe promover la con±anza desde el primer nivel, através de conversaciones sostenidas en sinceridad. Aquí el equipo completo podrá hablardesde la verdad, en espacio seguro y manifestar, por ejemplo, si requieren ayuda o no.El/la líder debe promover este tipo de conversaciones que construyan y sostengan con±anza en formarecurrente, no aisladamente una vez por año.De haber ruptura de la con±anza, la persona líder debe saber identi±car si ha sido un tema de pérdida en elámbito de la sinceridad, con±abilidad, competencia, respeto, propósito o care compartido.Una vez que haya fundado el juicio en el ámbito de la con±anza que se trate; pueda volver a abrir laconversación que conduzca a nuevos acuerdos para reparar la con±anza y, muy importante, volver aproponer una nueva promesa que esta vez sea con±able.La práctica recurrente-conversacional de sostenimiento de con±anza es la única forma en que la personalíder puede observar si el equipo está alineado y sosteniendo la con±abilidad necesaria.Una práctica de conversación de feedback o retroalimentaciónbidiñ dlhi
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos10 de 60bien diseñada y recurrente es una excelente herramienta paraabrir conversaciones que cuiden de la con±anza. La práctica deestablecer y revisar los acuerdos tomados en el equipo tambiéncuida la con±anza.Muchos quiebres o problemáticas en la con±anza, en cualquiera de los niveles, surgen justamente por laausencia de conversaciones recurrentes, abiertas y honestas en el equipo, falta de retroalimentación deforma continua, al igual que la ausencia de acuerdos claros establecidos y compartidos dentro del equipo.Igualmente, se debe considerar como un problema el no poder decir “no sé”, “no puedo” o “me equivoqué”.En este sentido, también el no saber o no poder pedir ayuda puede generar complicaciones, de la mismamanera que el hacer promesas que escapen a nuestras capacidades.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos11 de 60Gestionando la capacidad para evitar el sobre compromisoHemos señalado la relevancia de hacer promesas con±ables; promesas (resultados) a los cuales noscomprometemos, realizando previamente una evaluación detallada en relación a nuestras capacidades.Estas capacidades pueden ser técnicas o conocimiento del tema, experiencias, disponibilidad de tiempo oagenda en relación a las prioridades que tenemos.Igualmente, se deben considerar los recursos, personas o equipo que requiramos, sistemas, procesos,tecnologías necesarias, entre otros elementos.Muchas personas en las organizaciones tienen la mala práctica de caer en el sobre compromiso: asumir, esdecir, comprometer más de lo que realmente podemos cumplir.El riesgo de caer en el sobre compromiso es que al no poder cumplir, se pone en riesgono solo el resultado esperado o la promesa; sino nuestra con±abilidad y reputaciónprofesional, es decir, la con±anza que puedan tener en nosotros se ve afectada.A continuación te presentamos un diagrama que explica grá±camente los niveles del sobre compromiso.El/la líder requiere poder identi±car y abrir la conversación con su equipo para conocer en cuál de estoscírculos se encuentran.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos12 de 60Los relatos del sobre compromisoHay relatos o narrativas en los que se puede caer respecto a nuestra capacidad, que nos permiten justi±carestar en un estado de compromiso excesivo. Es relevante examinar estas narrativas con el propósito dedesarrollar las acciones para salir del sobre compromiso.CegueraEsta no es una narrativa acerca de estar excesivamentecomprometido, sino un estado en el que se desconoce estarcomprometido por encima de sus capacidades. La persona solodescubre su ceguera hasta que un quiebre o problema importantele enseña la verdadera situación.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos13 de 60HeroicoEste es el relato en el que se justi±ca hacer más (y excederse en loscompromisos) “porque es necesario”. El peligro es que la personano establece límites, en particular, el límite de cumplimiento oincumplimiento de las promesas, asume más y más compromisos,y termina como un “héroe caído” o solo.EsperanzadoLa persona sabe que está excesivamente comprometida, y no sabecómo va a hacerlo todo, pero vive y mantiene la esperanza de quecon trabajo duro todo saldrá bien al ±nal.FantasiosoSe rechazan todos los hechos, las indicaciones y las evaluacionesde los demás que indican que no se puede cumplir, y la persona seaferra a su convencimiento de cumplir sin fundamento alguno.Esta narrativa se puede confundir con la fe.ResignadoSe evalúa y siente que no puede evitar el estar comprometido enexceso; la persona sabe que no va a cumplir, pero tiene algunahistoria de por qué no lo puede reportar, o que al reportarlo no haráninguna diferencia. Permite que la resignación le mantenga y, alcliente, en una declaración pública, le señala que va a cumplir,cuando el diálogo privado es que no sucederá.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos14 de 60CínicoSe cree la historia que sobre comprometerse es inevitable debido alpoder, la política, las decisiones y acciones de otros, quienessiempre mantendrán las cosas así. Está resentido con estasituación, de hecho, puede juzgar que se merecen los resultadosnegativos que se producirán, y que ninguna medida que se tomepara evitar el sobre compromiso tendrá efecto.CriminalLa persona sabe que no puede cumplir el compromiso y, asabiendas, mantiene al cliente en la creencia de que cumplirá auncuando no tiene el menor interés en cumplir.Estas narrativas o círculos de capacidad son versiones de distinta gravedad que en muchas ocasionesutilizamos para tranquilizarnos en medio del estado de sobre compromiso. Las utilizamos en lugar detomar acciones para alinear nuestros compromisos con la evaluación de lo que podemos o no cumplir.Cuando nos encontramos en una de estas historias, nos encontramos en un quiebre decapacidad, y es evidente que un futuro negativo se avecina para nosotros y nuestrosclientes. Es el momento de anunciar el quiebre y tomar medidas correctivas.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos15 de 60Usted puede hacer solo lo que puede hacerEsto puede parecer demasiado obvio, pero muchas veces por falta de atención, o alguna otra justi±cación,hacemos compromisos ignorando este principio. Nos vemos arrastrados por la presión o el entusiasmo delmomento, y decidimos afrontar las consecuencias más adelante en un estado de ánimo de esperanza,heroísmo, etc.Si actuamos en base al principio de que tenemos una capacidad limitada para cumplir promesas, tenemosque aprender a hacer buenos juicios acerca de cuál es esa capacidad.Hacemos esto revisando la historia sobre cómo nosotros o nuestras organizaciones hemos ejecutadopromesas anteriormente. Podemos enfrentar proyectos que nosotros o que nadie más ha enfrentado antes,e inclusive en estos casos buscamos personas que tengan experiencias similares o las habilidadesnecesarias para hacer juicios sobre la capacidad que se necesita para esa empresa.Por ejemplo, a un diseñador grá±co se le puede pedir que creeuna imagen corporativa totalmente nueva y, en base a lo quesabemos, si tiene talento no se demorará eternamente.Probablemente tenga un rango de tiempo de sus experienciasprevias en el diseño y rediseño de imágenes corporativas.O cuando se especi±ca el desarrollo de un nuevo software, las personas que han desarrollado este tipo deproductos antes tienen juicios sobre el tiempo que les tomará el diseño, las especi±caciones, la producción,entre otros elementos.Podemos comprometernos basados en la historia o en el plan que podemos desarrollar, el cual se componede actividades con las que tenemos alguna experiencia, a pesar de que estemos frente a un proyectototalmente nuevo y diferente a lo que hemos hecho antes.Nuevamente aquí mostramos de qué manera el juicio de con±anza y sus fundamentos sonsumamente relevante para evitar caer en sobre compromisos, en cualquier nivel de losmencionados.Participa con tu comentario¿Cuál te parece que es el mayor desafío a la hora de gestionar el sobre compromiso? ¿Por qué? Deja turespuesta en la sección de comentarios.Copyright Todos los derechos reservados
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos16 de 60Los recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos17 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QREs una habilidad del liderazgo el invitar-movilizar a un equipo y a los clientes de ese equipo en unaevaluación cooperativa, honesta y directa acerca de lo que el equipo puede y no puede hacer, esto con elobjetivo de establecer y coordinar acuerdos basados en esta evaluación.La persona líder debe permanecer centrada en la generación de valor para el cliente y, al mismo tiempo, noentrar en acuerdos incapaces de cumplirse.Uno de los mayores desafíos aparece si esa evaluación honesta demuestra que la capacidad del equipo ysu desempeño no son competitivos en el mercado. Ante esto, nos vemos enfrentados a la necesidad deconstruir nuevas capacidades competitivas, la disolución, o la reorientación del equipo.Ante esta situación, el equipo enfrenta el riesgo de articularofertas y promesas que no será́capaz de cumplir pero quesurgen desde la angustia de la supervivencia. De todos modos, sino se puede cumplir con la promesa, no hay necesidad de ±ngir,aferrarse a la esperanza y aplazar el problema para más tarde,cuando las consecuencias pueden ser más graves.Es el momento de examinar de cerca todos los juicios y evaluaciones del equipo, para tomar acciones quese hagan cargo del equipo y sus capacidades, como por ejemplo pedir ayuda, capacitar, buscar nuevosmiembros para el equipo, o inclusive cambiar a los integrantes del equipo. Es el momento de enfrentarLiderazgo en la gestión deexpectativas y promesasEl correcto manejo de los compromisos y elsobre compromiso es fundamental para quienlidere un equipo. Esta gestión garantiza un mejorambiente para sus integrantes y permite quecumplan efectivamente.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos18 de 60evaluaciones honestas acerca de su capacidad en la negociación de compromisos, no dejarlo para mástarde tras el aplazamiento esperanzado del problema.De esta manera, vamos a abordar la gestión de la capacidad y el sobre compromiso en tres niveles:1. Realineación inmediataLas acciones y conversaciones que se pueden emprender deinmediato para alinear los compromisos con la capacidad, tanto dela persona como de la organización. En este punto el juicio decon±anza debe estar fundamentado (sinceridad, con±abilidad,competencia, propósito compartido, respeto).2. El aumento de la capacidadLos proyectos, el aprendizaje y los nuevos diseños que llevarántiempo, pero que construirán una nueva capacidad para crear valory expandir el desempeño de la organización.3. Diseñar un juego ganadorCuando el punto central no está en construir más capacidad, sinoen el diseño de un nuevo juego ganador, y cambiarlo. Por juego nosreferimos a la con±guración particular del negocio: estrategia,objetivos, reglas, oferta, enfoques, entre otros.Estamos construyendo aquí interpretaciones de acciones para gestionar mejor nuestra capacidad decumplir nuestras promesas y hacer que nuestras promesas sean más valiosas y con±ables.Este es un dominio de habilidad por el cual somos responsables de desarrollarnos como gerentes/as yejecutivos/as, tanto para nuestros clientes como para las personas que conforman nuestro equipo.A continuación revisaremos las acciones que se pueden realizar para la gestión del sobre compromiso.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos19 de 60Gestionar la capacidad establecidaTeniendo claridad respecto a las capacidades, se debe actuar en consecuencia para alinearse junto a laspromesas.Recuerda que la capacidad "±ja" es una evaluación, no un hecho. Ante un horizonte detiempo corto, cuando no hay tiempo para incrementar la capacidad, esta puede ser laaproximación más adecuada para evaluaciones de capacidad.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos20 de 60Rechazar solicitudes nuevas o pendientes. Esto se puede hacer indicando lo siguiente: "Ya estamosplenamente comprometidos, si desea que asumamos más responsabilidades, tendrá́que decidir quéno vamos hacer."Revocar promesas que no se podrán cumplir, se deben gestionar las consecuencias para los clientesde la mejor manera posible.Aplazar algún trabajo que resulte apropiado y de acuerdo con el cliente.Transferir el compromiso a otra organización o persona que pueda cumplir.Pedir a los miembros del equipo tomar lo que pueden para ayudar. Para esto será́necesario que ellíder construya un equipo más fuerte y colaborativo.Anunciar lo que no se puede hacer, y hacer una oferta de lo que se podría hacer en su lugar. Abrir laposibilidad de un debate en colaboración con el cliente para diseñar lo que será́aceptable, dandocuenta de las limitaciones de capacidad de la persona o equipo, o el diseño de las nuevas condicionesde satisfacción.Esta es una conversación con un cliente para determinar lo que debe hacerse y lo que se puedeaplazar o no se hará́, si la capacidad es limitada. Sin embargo, puede mantenerse la necesidad dehacer por encima de su capacidad, lo que motivará las conversaciones y las movidas de incrementode capacidad. Puede involucrar negociar tiempos de entrega.Incrementar capacidad y competenciasDeclinarRevocarAplazarTransferirDelegarContraofertar/RenegociarAclarar prioridades
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos21 de 60El término capacidad tiende a hacernos pensar en términos de algo más o menos homogéneo. A pesar deesto, lo que puede estar faltando, no es más de algo, sino una nueva competencia que falta por completo yque necesita ser producida.Hemos estado usando el término capacidad comola aptitud para cumplir una promesa, lo que incluye tantola cantidad de recursos como la gama de competencias necesarias. Puede ser útil, sin embargo, se debedistinguir entre más y nuevas competencias a la hora de pensar en los siguientes movimientos:Los movimientos para solicitar más recursos, o pedir ayuda, a menudo se pueden hacer inmediatamente.Los otros, por lo general toman más tiempo. En ese sentido, será clave la inversión y la paciencia paraconstruir capacidad.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos22 de 60Nuestro estándar de gestión e±caz es que todos estos movimientos se realizanpermanentemente como parte de un proceso de mejora continua y de creación de valor,en lugar de esperar a que una crisis motive la toma de estas acciones.Nuevamente la con±anza está presente en la gestión para incrementar capacidad o competencias. Si nopodemos pedir ayuda, si en el equipo, por ejemplo, no está establecido que podemos pedirnos ayuda,entonces la gestión de capacidad no sería posible.Diseñar un nuevo juegoAdicional a las perspectivas de gestionar la capacidad ±ja e incrementar la capacidad, es importanteconocer una perspectiva adicional.Esta se re±ere al observar y validar si el juego (estrategia, objetivos, reglas, oferta, enfoques, entre otros delnegocio) en que se encuentra es un juego ganadoro, si es posible, incrementar las posibilidades de ganarcambiando a un nuevo juego.Más adelante revisaremos este tema con mayor profundidad.Participa con tu comentario¿En qué acciones para gestionar el sobre compromiso has participado? ¿Cuáles fueron las principalesdi±cultades y aprendizajes? ¿Se cumplió el objetivo? Deja tu respuesta en la sección de comentarios.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos23 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QRAlicia Fuentes es una reconocida profesional experta en liderazgo. Su experiencia le ha permitido colaborarcon distintas organizaciones, lo que le ha hecho comprender de manera sustancial los aspectos mástrascendentes dentro del trabajo en equipo.Recientemente recibió una invitación para participar en un foro llamado “Desafíos para el liderazgo”,instancia organizada por José Suazo, coach y un entusiasta seguidor del trabajo de Alicia.La práctica de conversación deretroalimentación o feedbackLa retroalimentación es clave para el trabajo enequipo, permite mejorar y mayor colaboración.Sin embargo, su valor no siempre es apreciado, ono siempre se tienen las herramientas parallevarla a cabo.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos24 de 60El feedback o retroalimentación es una conversación en donde intercambiamos y escuchamos opinionessobre nuestra experiencia, ideas y reacciones frente a:1.Un producto/entrega.2.El desempeño/ forma de hacer de una persona en una tarea.Junto a una sugerencia de cómo mejorar, que se utiliza como base para aprender, anima al receptor aavanzar mediante el aprendizaje, el crecimiento y el cambio.Al pensar en el valor de la retroalimentación o feedback se debe considerar que permite:Asegurarnos que llegamos a resultados con menos esfuerzo.Reforzar una forma e±caz de trabajar.Reconocimiento, sentimos que nuestro trabajo es apreciado.Re-direccionar una conducta indicando un cambio de acción más productivo.Aumentar la conciencia del impacto de lo que hacemos.Aportar al aprendizaje.Aportar a la mejor coordinación.Aportar a las relaciones interpersonales. Cuida las relaciones del equipo y genera con±anza.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos25 de 60En relación a sus objetivos especí±cos y prácticas a instalar, se debe considerar el desarrollo de un contextoy una disposición favorable a la conversación de feedback para el aprendizaje, integrando la relevancia delmundo emocional para aprender.Se deben comprender los elementos fundamentales para sostener una conversación de feedback efectivay conectada con el propósito de aprendizaje.Por el contrario, cuando dentro de un equipo u organización, no se brindan espacios de retroalimentación,se pueden pagar diferentes costos, tales como:Se pierden las con±anzas, no nos conocemos, ni en lo personal ni en lo laboral. Existe un menor sentido de equipo.Las relaciones laborales e interpersonales se perjudican.La visión del resultado es individual, no construimos objetivos en equipo.No crecemos, nos estancamos.No se crea el sentido de pertenencia.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos26 de 60Diálogo para prepararse para dar feedback o retroalimentaciónAl pensar en los elementos necesarios para esta conversación, se debe tener en cuenta que sea unainvitación al diálogo, enmarcada en el compromiso colectivo de ser un equipo e±caz.En este sentido, el ofrecimiento es compartir evaluaciones, apreciaciones u opiniones sobre algunasacciones determinadas que pueden resultar de valor para quien las reciba, pensando en sus –nuestras-acciones futuras.No se debe pretender que las evaluaciones sean completamente correctas, o las únicas, sino que se da elespacio para explorar en conjunto si entregan algo útil para el individuo o el equipo.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos27 de 60Al pensar en los aspectos clave a la hora de responder ante la retroalimentación, o al ofrecimiento de esta,se debe agradecer por la oportunidad, ya que se busca mejorar. Es importante tener la apertura a conversaral respecto, considerando que se trata solo de una evaluación u opinión, al igual que tener la mismadisposición para buscar y aceptar nuevas acciones, interpretaciones y las posibilidades que el futuro vayaabriendo.Es posible tener una evaluación o juicio diferente, pero se debe estar dispuesto a explorar el diseño de unaevaluación en conjunto, teniendo en mente el bien del futuro compartido y los compromisos.Se deben compartir las diferentes evaluaciones y juicios, reconociendo que solo son perspectivas, e invitara la otra persona a conversar acerca de una tercera evaluación que esté inspirada en las dos evaluacionescompartidas, y que es aún mejor para cuidar los intereses comunes.Barreras, miedos, creencias y mitos sobre la conversación deretroalimentación o feedbackSobre los factores que pueden incidir de manera negativa a la hora de hablar del feedback, ocurre que, enocasiones, alguien podría querer tener alguna retroalimentación, pero evita solicitarla para no parecer pocoprofesional, débil o sin autocon±anza, y ahí está el miedo a que piensen que no sabe.Desde otra perspectiva, alguien puede rehusar el ofrecer una retroalimentación para evitar un malrecibimiento, por temor a ofender al otro o incomodar, que se entienda mal o que genere con²icto.El tiempo también juega un rol importante, en ocasiones se piensa en el feedback como algo que no es tanrelevante en contraste a temas urgentes o el sinfín de otras actividades que se deben realizar.Las experiencias pasadas también in²uyen, ya que un equipopuede no tener espacio para este tipo de conversaciones porhaber generado reacciones desagradables, por falta dereceptividad o porque se han dañado las relaciones.Al pensar en los y las colaboradoras dentro de un equipo, puede ser que, al considerar a laretroalimentación como una responsabilidad exclusiva de la jefatura, eviten involucrarse en lo que percibencomo el trabajo de otra persona.Por otro lado, si no se determina el feedback como una práctica establecida, no será un espacio habitual.Otros aspectos que afectan e impiden la retroalimentación son:Pedir o dar retroalimentación a aquellos compañeros con los que trabajamos de cerca, no con aquellos máslejanos de otras áreas.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos28 de 60Al trabajar en formato virtual o remoto, este tipo de conversaciones son más complejas, dada la di±cultad degenerar con±anza, pero es factible de ser bien gestionada.La con±anza es algo emocional, no tiene nada que ver con los resultados.La retroalimentación para construir una nueva historiaAl pensar en las virtudes de la retroalimentación, se debe tener en cuenta que es una herramientafundamental para construir nuevas historias dentro de un equipo u organización.Frente a malas experiencias podemos aprender a entregar y recibir opiniones con estándares compartidosy acuerdos de equipo.En ese sentido, sobre la importancia de recibir feedback, se debe considerar la relevancia de conocer laopinión de clientes y el resto del equipo, lo que nos permite generar valor.Además, se debe comprender que, en el contexto y con los elementos adecuados, la opinión del otro puedeser importante para el aprendizaje y desarrollo personal.Esta disposición requiere el reconocer la existencia de puntos ciegos que, gracias al feedback, pueden seridenti±cados.Desde la perspectiva de la persona que entrega la retroalimentación, una opinión honestay respetuosa a un colega, en un dominio especi±co, en el cual se tiene una opiniónfundamentada, puede y debe apuntar a la mejora del desempeño y los resultados.Al ser parte de un equipo, se debe cuidar el espíritu de este, en donde podamos entregar nuestro feedback,siempre y cuando esté bien construido y al servicio del mejor desempeño del otro y del conjunto.Para poder crear una nueva historia, a partir desde la retroalimentación se debe:Reconectar: Nos importa el bene±cio del feedback, mejorar como equipo y perfeccionar nuestros resultados.Preguntarse: ¿Cómo volvemos realidad esta nueva historia y nuevas creencias?Cultivar nuevas creencias a través de acuerdos.Establecer acuerdos a través de conversaciones.A±rmaciones versus juiciosHemos dicho que la con±anza es un juicio y una emoción.Solemos confundir lo que son a±rmaciones acerca de personas, eventos, objetos, y lo que son los juiciosque tenemos acerca de esos mismos temas. Esta confusión tiene costos en nuestra comunicación con losotros.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos29 de 60A±rmaciones (hechos y datos veri±cables)Una a±rmación es una frase del tipo “X es Y”. Una a±rmación puede ser observada. Por ejemplo, la casa es azul olas ventas se cumplieron en un 100%.Las a±rmaciones pueden ser verdaderas o falsas. Al efectuar una a±rmación, quien habla se compromete aofrecer evidencia. Por ejemplo: si alguien cuestiona que Ingrid está en su o±cina, podemos indicarle que mire. Laforma de constatar la verdad de una a±rmación es veri±car que sus palabras se ajustan al mundo que apareceante los sentidos.Valoraciones (opiniones, veredicto, juicios, evaluaciones, análisis)Establece la posición personal respecto a la situación en que uno se encuentra. Pertenecen a la personaque las formula y están relacionadas con sus valores, experiencia, historia, parámetros, opinión.Nunca son verdaderas o falsas. Por ejemplo, si alguien cuestiona que Ingrid está enproblemas, no nos es posible observar dicha situación existencial. Un problema no es unacosa, sino la evaluación sobre una situación.Pueden ser fundadas o no. Las opiniones efectivas buscan ser válidas no verdaderas.Siembre tienen un estándar, que puede ser implícito o no.Los juicios son útiles para coordinar acciones.Fundar juicios (juzgar los juicios)Se trata de argumentar un juicio que se tiene. Se debe considerar si el criterio para evaluar que el juicio esútil y válido.Debe estar basado en una historia de acción pasada, a±rmaciones recurrentes.Debe considerar estándares especí±cos y está restringido a un dominio en particular.Se debe tener claridad respecto al propósito por el cual se está́haciendo este juicio.Participa con tu comentarioEn tu experiencia, ¿cuál es el mayor desafío a la hora de entregar y recibir feedback? ¿Por qué?Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos30 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QRSi existe algún secreto del éxito en la vida, está en lacapacidad de ponerse en el lugar del otro y ver las cosasdesde su punto de vista además del propio”Henry Ford.“Desafíos para el liderazgo” es el nombre del foro en donde Alicia Fuentes, experta en liderazgo, estáexponiendo ante una entusiasta audiencia.José Suazo, el organizador y quien conduce la instancia, ha estado aprovechando a su invitada paraconversar sobre los temas más relevantes para el trabajo en equipo.La EscuchaPara trabajar en equipo, la escucha es de lashabilidades más importantes, ya que permitecrear una dinámica efectiva entre susintegrantes, por lo que se deben conocer susimplicancias y características.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos31 de 60Escuchar es interpretarQuien cree que escuchó lo que el otro dijo, por cuantopuede repetir lo dicho por el otro, solo con±rma que oyólo que otro dijo. Pero eso nada nos dice de su escucha. Esmás, si pretende que ellos demuestre que escuchó, quizás,por esto mismo, demuestre precisamente lo contrario: esmuy posible que no haya escuchado nada”Rafael Echeverría.Los loros son capaces de repetir, pero ello no implica que hayan escuchado lo que se ha dicho. Lasgrabadoras logran repetir lo que se habla; pero tampoco podemos decir que ellas escuchan.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos32 de 60El oír nos permite, quizás repetir lo que alguien dijo, pero de igual forma, esto no demuestra quenecesariamente hayamos escuchado. Puede que oír sea a veces un requisito para escuchar, pero no es unacondición su±ciente de la escucha.Para escuchar falta algo fundamental, algo que de no entenderlo nos será simplemente imposiblecomprender cabalmente el fenómeno de la escucha.Para escuchar no basta con oír, es necesario interpretar lo que el otro dice. Mientras nohaya interpretación no hay escucha. La interpretación es el corazón de la escucha. De allíque las personas sordas, aunque no pueden oír, logren escuchar, pues les es posibleinterpretar lo que los demás procuran decirles.De la misma manera cuando leemos, aunque no oigamos la voz del autor, logramos escuchar su palabra einterpretar lo que procura decirnos.No obstante, escuchar no es lo mismo que oír más interpretar, dado que hay otros aspectos involucrados enla escucha que van más allá del oír. Más que oír, hay un rigor, una acción perceptiva que incluye otrasdimensiones.La acción de oír involucra la capacidad de registrar sonidos, pero esos sonidos incluyen elementos muydiversos. Uno de ellos dice relación con la capacidad de convertir esos sonidos en lenguaje, en palabras yfrases.Otro elemento muy diferente es la capacidad de escuchar lamúsica del sonido. Las mismas palabras, las mismas frases,pueden decirse -en rigor cantarse- de maneras muy distintas.Cada uno de estos elementos juega un papel importante ennuestra capacidad de escucha. El mismo lenguaje puedeexpresarse con músicas muy distintas, de la misma manera queuna misma música puede contener palabras muy diferentes.Además de la acción perceptiva de oír, suelen haber otros componentes de la percepción presentes en elacto de la escucha. Uno muy importante es la visión y, particularmente, la capacidad de observar lacorporalidad del orador.En una comunicación cara a cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los movimientosde las manos y el resto del cuerpo, el patrón de respiración, pueden ser, en ciertos casos, más importanteque los factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que escuchamos a nivel corporaldesmiente lo que escuchamos a partir de lo que oímos.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos33 de 60Conectar la escucha con la interpretación nos permite dar un salto en nuestra comprensión del fenómenodel escuchar. Al relacionar el escuchar con la acción de interpretar podemos extraer algunas conclusionesimportantes:La primera de ellas es el reconocimiento de carácter activo de la escucha. Si la escucha involucra unaacción interpretativa, de ello se deduce que cada vez que escucho estoy activamente procurando hacersentido de lo que se está diciendo. La escucha no tiene, por lo tanto, nada de pasivo.A través de la escucha, la palabra del otro pone en marchaun complejo proceso interpretativo de parte dequien se encuentra en el rol del oyente.El proceso interpretativo que está involucrado en la escucha, pone de mani±esto elcarácter histórico de los seres humanos. Toda interpretación es realizada desde unpasado, desde una tradición de sentido que remite tanto a nuestra historia personalcomo a la historia de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido.De esta historia surgen múltiples elementos que se activan en la escucha. Entre ellos hay supuestos,prejuicios, pre opiniones, hay modalidades de valoración, hay patrones habituales de conferir sentido, todoslos cuales se ponen en acción en el proceso interpretativo.Los prejuicios han sido considerados un obstáculo en la escucha, sin embargo, es importante ver que todoesfuerzo por conferir sentido nace de nuestros prejuicios. Son ellos los que nos permiten interpretar lo quese nos dice.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos34 de 60Otro aspecto importante de la escucha es que ella opera en el tiempo. El tiempo es su aliado, en la medidaque pasa el tiempo tenemos la capacidad de ajustar nuestra escucha y de a±nar nuestras interpretaciones.Mientras transcurre el tiempo en el que una persona nos habla, la escucha está en un proceso de cambioconstante, en un ²uir permanente.Muchas veces nos sucede que descubrimos –escuchamos- elsentido de algo que en un momento se nos dijo, muchos añosmás tarde. Aunque ello se produzca con retraso, siendo partedel fenómeno de la escucha, se trata simplemente de unaescucha retardada.De la misma forma en que la interpretación emerge del pasado, jugando un rol decisivo en lasinterpretaciones que somos capaces de proveer, aparece también el futuro, o para decirlo mejor, la miradaque en el presente desplegamos hacia el futuro y sus posibilidades.Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos que debepasar, hasta lo quecreemos que eventualmente podría pasar. Todo ello con±gura la base desde la cual escuchamos.Pero, así como inciden en la escucha los espacios que abrimos, ella también está condicionada por losespacios que cerramos, por lo que excluimos en el ámbito de lo posible, por lo que de±ne nuestrasclausuras.Cada uno interpreta a su manera¿De qué manera cada uno interpreta? A través de una historia particular –pasado- que nos hace ser en elpresente un tipo de observador –interprete- particular. El sentido que le adscribimos a lo dicho, remite, porlo tanto a nuestra historia, como al tipo de observador en el que ella nos constituyó.Cada individuo interpreta lo dicho por otro a su manera. En la escucha se superponen dos horizontes desentido que buscan acoplarse, que buscan coincidir en sentidos compartidos. Tarea no fácil, ya que cadainterlocutor le asigna distinta interpretación a los hechos; cuando la interpretación no es compartida ocercana se producen lo que llamamos mal entendidos.La escucha como problema: la brecha inevitableLa escucha, en la medida que es una interpretación que hacemos de lo que el otro dice, siempre será unaaproximación más o menos certera de lo que el orador ha buscado expresar, pero nunca será más que unaaproximación.Siempre habrá una distancia, una brecha entre orador y oyente. El hecho de que reconozcamos la brechanos permite, por tanto, hacernos responsables de la escucha.Herramientas para reducir la brecha en la escucha
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos35 de 60La escucha nos lleva a un aprendizaje que requiere de dos niveles diferentes. El primer nivel, mássuper±cial, consiste en identi±car algunas acciones que permitan detectar la brecha que hemos venidomencionando, reconocerla para buscar su reducción.El segundo nivel es sin duda más importante, dado que requiere modi±car el observador que hemos sidofrente a la escucha. Esto es una transformación para generar un entendimiento diferente.A continuación te presentamos tres acciones especí±cas para reducir la brecha en la escucha:1. Veri±car escuchasEn la medida que reconocemos el problema de la brecha como inherente al fenómeno de la escucha, esimportante estar atentos a él. No pensar que, por yo haber dicho lo que dije, el otro necesariamenteinterpretó lo que he dicho, tal como yo esperaría que fuera interpretado.No importa cuán claro crea que he sido, la brecha de sentidopuede haberse producido igualmente. Lo que aconsejamos, porlo tanto, es veri±carlo. La veri±cación se puede hacer, tantodesde la posición del orador, como desde el lugar del oyente.Si he sido orador, puedo pedirle a mi oyente que, en sus palabras, me diga lo que entiende de lo que yo hedicho. Que lo haga en sus palabras es muy importante. Solo así se tiene la posibilidad de acceder a suinterpretación de lo que yo he dicho y no a lo que oyó que yo le decía. Si se limita a repetir mis palabras, nosabré como las interpreta y, por tanto, lo que a partir de ellas escucha.Si estoy en la posición de oyente, es muy importante que desarrolle una capacidad para cuestionar mipropia escucha. No porque crea que lo que el otro dijo hace sentido, signi±ca que el sentido que le heconferido a sus palabras sea el correcto, es decir, el sentido que el orador busca expresarme.En de±nitiva, se debe comprender que la veri±cación de escucha no sólo es pertinente cuando no estoyseguro de entender, sino que suele ser igualmente necesaria cuando creo estar seguro de entender. Para
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos36 de 60asegurarme que lo que he escuchado es lo adecuado hago un alto en la conversación y veri±co mi propiaescucha.Se le puede pedir un momento al orador para veri±car si se entendió bien, utilizando palabras diferentes alas del emisor a ±n de compartir la interpretación que he generado en base a sus palabras.Hay quienes objetan que muchas veces no hay tiempo para realizar esta veri±cación de escuchas.Evidentemente, se trata de priorizar y hacerlo cuando estimemos que la posibilidad de un malentendido esmayor, o cuando evaluamos que las consecuencias de un malentendido podrían ser serias o mássustanciales que el tiempo que nos consume hacer la veri±cación.No se trata de hacerlo con todo lo que se nos dice, pero hay veces que no lo hacemos para no gastar tiempoen ello, para luego darnos cuenta que el tiempo perdido como resultado de una escucha de±ciente conllevacostos mucho más elevados que aquel de haber invertido algunos minutos en veri±car nuestras respectivasescuchas.2. Compartir inquietudesComentamos lo que hacemos para hacernos cargo de algo que nos inquieta. Problemas frecuentes ennuestra escucha se producen a partir de no saber cuál es la inquietud que conduce al orador a decir lo quedice. Escuchamos lo que dice, entendemos lo que signi±ca, pero no somos capaces de relacionarlo conaquello que lleva al orador a hablar.Muchas veces, el orador tiene el cuidado, cuando nos habla, de comentar la inquietud a partir de la cual nosestá hablando. Nos dice, por ejemplo, “dado que ha sucedido tal o cual cosa, que tiene tales implicancias,sugiero que…”. En ese caso logramos saber por qué da una sugerencia.Pero muchas veces se nos hacen sugerencias, para continuar el mismo ejemplo, sin que se nos explicitenlas inquietudes que las suscitan.Ello implica que la escucha del orador no dispondrá de algunos elementos claves para suinterpretación. Cuando esto sucede, cuando la inquietud que conduce al orador a hablarno ha sido presentada, sugerimos, como una forma de a±nar la escucha y reducir posiblesbrechas, preguntar por ella.Una vez que conocemos la inquietud, no sólo nos es posible comprender mejor lo que se nos ha dicho,también es posible evaluar si aquello que el orador dice representa la mejor manera de responder a supropia inquietud o, incluso, más atrás todavía, evaluar si la inquietud del orador la consideramos unainquietud válida. No es descartable que, a partir de los antecedentes que dispongamos, podamos disputarla pertinencia o validez de la inquietud del orador.Todo esto nos conduce a sugerir que, según el carácter de lo que vayamos a decir, evaluemos laconveniencia de compartir con el oyente las inquietudes que nos conducen a decirle tal o cual cosa; depermitirnos mostrarle los antecedentes que nos conducen a hablarle.Con ello contribuimos a que la brecha en la escucha del oyente no se dispare hacia cualquier lado y tengauna mayor probabilidad de reducirse.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos37 de 603. IndagarUna de las herramientas más importantes que disponemos para reducir la brecha de sentido en nuestraescucha es la indagación. Para ello lo que hacemos es preguntar, pedirle al orador que nos proporcione másinformación, de manera de a±nar, completar o corregir lo que hasta el momento hemos escuchado.Cuando indagamos, lo que en rigor hacemos es hacer uso del habla para garantizar unamejor escucha. Con la indagación hablamos para escuchar mejor, hablamos con elpropósito de que el otro nos hable más.Si consideramos que nuestra escucha no es segura, lo mejor es indagar. Si estimamos que lo que el oradornos ha dicho es ambiguo, ello lo resolvemos indagando. Si creemos que frente a lo que el orador ha dicho,caben distintas interpretaciones, indagamos. El objetivo es siempre asegurar que la interpretación quesurge de nuestra escucha disponga de todos los elementos para que esa brecha sea lo más pequeñaposible.Podemos indagar en múltiples direcciones y de muy distintas maneras, y ello dependerá de lascircunstancias concretas de la conversación. Podemos, por ejemplo, preguntarle al orador sobre el pasadoque está incidiendo en lo que nos dice. Sobre el presente y el carácter mismo de lo que nos está hablando.Nos es posible indagar sobre las consecuencias futuras de las acciones que aparecen en juego. Loscaminos de la indagación son múltiples y cada situación concreta deberá revelar aquellos que resultanpertinentes. Lo que realmente importa es el objetivo: la reducción de la brecha en la escucha.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos38 de 60Participa con tu comentario¿Qué opción para reducir la brecha te parece más adecuada? ¿Cómo la has puesto en práctica? Deja turespuesta en la sección de comentarios.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos39 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QRA medida que Alicia Fuentes ha ido exponiendo en el foro al cual fue invitada, su audiencia ha idogenerando cada vez mayor interés en los temas planteados, dejando en evidencia la necesidad de abrirse anuevas perspectivas respecto al rol de la escucha en un equipo y organización.La escucha como aperturaEscuchar, como hemos visto, no es lo mismoque oír, sino que requiere capacidades distintas ala mera percepción. Tener una disposición aldiálogo es parte importante del proceso.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos40 de 60La disposición, de acuerdo a las ideas de Alicia, es una de las claves para escucharse.En las relaciones humanas, lo importante es experimentarel “Tú” como realmente “Tú”, lo que signi±ca no pasar poralto su planteamiento y escuchar lo que tiene quedecirnos. Para lograr esto, la apertura es necesaria. Peroella existe, en último término, no sólo para la persona queuno escucha, sino más bien, toda persona que escucha esfundamentalmente una persona abierta".Hans-Georg Gadamer, ±lósofo.Mayor será nuestra apertura mientras más sea el reconocimiento de nuestra precariedad, de nuestra±nitud, de las limitaciones de nuestro horizonte de sentido. Si estamos seguros de que sabemos cómo sonlas cosas o cómo deben hacerse, de que ya poseemos la verdad, de que nuestro conocimiento es superioral del otro y de que éste no tiene nada nuevo que mostrarnos, difícilmente lograremos abrirnos a él.La apertura requiere, por lo tanto, de una disposición particular fundada, por un lado, en la humildad, en elsabernos limitados y precarios y, por otro lado, en el respeto al otro, un respeto que acepta la posibilidad deque él o ella puedan mostrarnos algo nuevo.La falta de respeto, la no valoración del otro, cierran la posibilidad de nuestra apertura.La escucha requiere que le con±ramos al otro algún grado de autoridad para mostrarnosalgo que posiblemente no vemos o no sabemos. La escucha descansa en la presunción delvalor del otro. No es de extrañar que quien no se siente escuchado tampoco se sientevalorado.Toda apertura es siempre relativa, nunca es completa. Toda apertura supone clausuras y muchas veces esmás fácil estimar nuestra capacidad de apertura, evaluando la dimensión y el carácter de nuestrasclausuras, de aquello que excluimos, que de entrada cerramos como posibilidad. Ello no es fácil.Desde donde nos paramos tenemos la impresión de que vemos todo lo que hay que ver y estamos abiertosa todo lo que pueda suceder. Nunca realmente es así. Pero eso solemos descubrirlo cuando lascircunstancias nos llevan a otros lugares, nos obligan a pararnos en puntos diferentes.Nuestros puntos de vista están condicionados por el lugar en el que nos paramos. No podemos sustraernosa las coordenadas de la historia, al espacio y al tiempo, a las posiciones que ocupamos en los sistemassociales de los que somos parte.Escuchar es una de las manifestaciones más claras de nuestra capacidad de conectividadcon los demás. Un individuo que logra desarrollar tanto una alta capacidad de escucha,como una capacidad para lograr ser adecuadamente escuchado por los demás, seconvierte en una entidad/sistema con alta capacidad de conectividad y,consecuentemente, con capacidad de afectar positivamente los sistemas que participe.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos41 de 60Una habilidad fundamental del líder de equipos, es que aprenda a veri±car y gestionar las escuchas dentrode este, que está interpretando cada uno respecto de lo dicho por otro. Esto promueve la adecuadacoordinación en el equipo, el alineamiento.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos42 de 60La escucha y los retos de la modalidad virtualDesde el inicio de la época de pandemia se ha instalado el trabajo virtual o remoto, siendo una realidad quellegó para quedarse en muchas organizaciones.Este cambio en nuestra forma de trabajar, sin lugar a dudas, pone en jaque la con±anza, la cercanía en elequipo, la cotidianidad y la calidad de nuestras escuchas.Para muchas personas ha sido un desafío y señalan haber perdido ²uidez, cercanía, con±anza y observancómo se ha afectado la escucha.Para otras personas, por el contrario, no ha habido gran cambio que puedan observar y mani±estan quesigue sosteniéndose la misma con±anza.Lo cierto es que las y los líderes actuales requieren cuidar de lacon±anza y escucha en sus equipos. Hemos aprendido que laforma en que pueden realizarlo es a través de conversacionesrecurrentes que promuevan, construyan, sostengan y reparen lacon±anza según el dominio en que se evalúe.Así mismo, para cuidar de la calidad de la escucha, podemos establecer prácticas recurrentes como las yamencionadas, como la veri±cación de escuchas, compartir inquietudes e indagación a ±n de reducir labrecha en la escucha.Algunos de los principales desafíos del contexto actual son:Falta de concentraciónAsí como quienes trabajan en una o±cina, las y los trabajadores remotos también presentan problemaspara concentrarse en sus tareas. Estos pueden tener aún más oportunidades de distraerse por el simplehecho de estar en casa y no contar con un espacio adecuado para el trabajo.De igual forma, pueden interferir otros factores que interrumpan el trabajo diario, como atender a lasactividades del hogar.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos43 de 60No saber separar la vida profesional de la vida personalEste suele ser un gran problema que deben superar las y los trabajadores remotos, ya que si no seestablecen las reglas adecuadas, el trabajo y la vida, sin un ambiente que los diferencie, pueden mezclarseen el día a día, sin saber diferenciar cuándo es el momento para atender a las obligaciones del hogar ycuándo dedicar tiempo al trabajo.En este punto es importante de±nir un horario de trabajo yhacer lo posible por cumplirlo. De esta manera, es necesarioque todos a nuestro alrededor entiendan que, aun estando endiferentes lugares de trabajo, seguimos desempeñando un rolimportante y tenemos una obligación laboral.Sensación de aislamientoEn ocasiones, el trabajo remoto puede traer consigo una sensación de aislamiento y soledad. Esto se debea que al no estar físicamente con otros compañeros de trabajo no se desarrolla un sentido de pertenencia.Si las empresas no toman las medidas necesarias para enfrentar este problema, muchaspersonas pueden perder su rumbo y dejar a un lado la motivación por seguir trabajandocomo empleados remotos.Además, se recomienda mantener una comunicación activa en la que siempre haya algo que contar, tantoformal como informalmente.Otros desafíos de igual importancia que se deben tener en mente son:Un gran problema afrontado por quienes trabajan virtualmente es la falta de organización,principalmente en lo que se re±ere al espacio de trabajo.Sensación de exceso o aumento de tareas domésticas que se suman a las profesionales-laborales.Muchas personas mani±estan no darse espacios de pausa y aprovechan los pequeños espacios librespara lo doméstico.Falta de organizaciónAcumulación de tareasProblemas de comunicación
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos44 de 60Bien sea por problemas de conectividad, internet o señal de±ciente, se observa la tendencia de quevarias personas se conectan sin cámara a las reuniones. Esto mismo genera sensación dedistanciamiento o de no estar realmente presentes para algunas personas.Muchas personas juzgan que, al ser a través de una cámara de video, no podremos dar o sostenerfeedback. Lo cual sigue siendo un juicio, no una a±rmación.¿Qué puede hacer un/a líder en la actualidad?Ya sabemos que a través de conversaciones podemos generar cambios, crear un futuro compartido.Es a través de conversaciones efectivas que el/la líder puede promover que el equipo en conjunto de±nannuevos acuerdos para hacer frente a la dinámica virtual, además de cuidar de lo que es relevante para elequipo.¿Qué son los acuerdos?Son los nuevos estándares o condiciones de satisfacción compartidos que el equipo ha de acordar.Deben ser concretos, observables, cuanti±cables y que no queden a la libre interpretación de sus miembros.Aquí la práctica de la escucha y veri±cación de la brecha es relevante: ¿Qué entendimos todos y cada uno?Es decir, ¿qué estamos interpretando de los nuevos acuerdos?La creencia de que por trabajar virtualmente no podemos darnos retroalimentación
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos45 de 60Ejemplos de acuerdos pueden ser:Establecer horarios de pausa.Establecer horarios de jornada de inicio y término.Instalar la práctica recurrente de feedback en formato virtual.Acordar que todos activen la cámara a la hora de una reunión, a ±n de estar presentes, abiertos y en conexión unoscon otros.Gestión basada en cumplimiento de promesas y resultados, más que de seguimiento de tareas pasadas. Esto esque el/la líder gestione en base a resultados previamente acordados. De esta forma la persona líder no cae enprácticas poco efectivas de exceso de control.Conversación recurrente del care o misión compartida del: ¿Qué es lo que nos importa cuidar como equipo? ¿Quées lo relevante para la persona desde el rol en la empresa? ¿Estamos en la misma página? Esta conversaciónrealizada virtualmente, o presencialmente, en forma recurrente, es de gran impacto para la alineación del equipo ysu conexión.Tras una grata conversación, José Suazo agradeció a Alicia por su participación, la cual fue aplaudida porlas personas que asistieron, quienes reconocieron el valor de sus comentarios para poder realizar un mejortrabajo de liderazgo de equipos.Participa con tu comentarioEn tu opinión, ¿cuál es el aspecto más complejo de la escucha en la actualidad? ¿Cómo te ha afectado lapandemia a la hora de comunicarte con tu equipo? Deja tu respuesta en la sección de comentarios.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos46 de 60Puedes escuchar este audio en laversión online de tu claseo escaneando este código QRLatFarma es una empresa farmacéutica presente en Sudamérica y que ha tenido un crecimientoexponencial en los últimos años, especialmente debido a lo que signi±có la pandemia de COVID-19.La empresa, que tuvo su origen en Colombia, para luego expandirse a otros países de la región, es una delas compañías con mayor crecimiento en el mercado farmacéutico, con un historial probado de éxitos en unvariado campo de productos.LatFarma da especial importancia a las relaciones de largo plazo; busca socios que compartan valores deexcelencia, la innovación y la salud.La empresa se presenta a sí misma como una organización en búsqueda constante deproductos innovadores para mejorar la calidad de vida de los pacientes y consumidores.Ya en 2018 sus ventas anuales bordeaban los cinco mil millones de dólares, mientras que para el 2021alcanzaron los 20 mil millones, lo que les ha hecho proponerse la meta de posicionarse, de cara al 2026,como una de las “top 10 empresas de ventas”.Para su gerente general, uno de sus deseos más importantes esAlineando al alto nivelLas organizaciones apuntan a crear equipos dealto rendimiento, lo que involucra tener unequipo gerencial alineado y que brinde lacon±anza para generar espacios de mejora.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos47 de 60del llegar a ser la empresa más con±able del mercado. Adicionala esto, el gerente señala su interés por generar mayorinnovación y crear equipos de alto rendimiento. Su objetivo estener “un equipo que funcione como un reloj”.Este crecimiento y expectativas, han venido de la mano de un aumento en la dotación del personal, arriendode nuevas o±cinas más amplias, adquisición de nuevos sistemas informáticos, automatización deprocesos, entre otros cambios.En cuanto al equipo gerencial, se han contratado nuevos cargos, llegando actualmente a contar con ochopersonas como sus reporteros directos.El gerente general visualiza que en su equipo gerencial no todos tienen el mismo nivel de experiencia. Anteesto, surge el desafío de que estos distintos niveles puedan coexistir y se igualen para poder ser entretodos un equipo de mayor efectividad y desempeño.Una situación que algunos de sus gerentes han manifestado es que no se sienten “parte del equipocercano” del gerente general; sienten que algunos bene±cios están destinados y pensados solo paraalgunos del equipo. La sensación es que los mejores bene±cios, como la asignación de un auto, sueldo másalto, entre otros, están destinados a los gerentes de áreas comerciales.Dentro del equipo de ocho gerentes, hay cuatro personas de las áreas: Tecnologías de Información,Recursos Humanos, Área Legal y Departamento Regulatorio. Estos son quienes mencionan no tener losmismos bene±cios de los otros gerentes de Comercial, Marketing, Ventas Institucionales y Desarrollo deNuevos Negocios.El gerente general, por su parte, cuenta con una trayectoriavinculada al sector comercial. Su cargo anterior fue de ProductManager, por lo que es visto como un líder con un foco muymarcado y puesto en el desarrollo de nuevos productos ymercados.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos48 de 60Al entrevistar al gerente de TI y del Departamento Regulatorio, estos mencionaron que no sienten lacon±anza su±ciente para decir que no, para hablar sobre los errores o desa±ar en una reunión losplanteamientos de otro colega. La sensación es de no poder decir las cosas que realmente piensan y notener la con±anza de darle este feedback a su gerente general.El gerente general, a su vez, mani±esta que no sabe cómo acercar al equipo, siente distancia de parte dealgunos, se da cuenta que hay temas que no se transmiten con total transparencia y ha pedido ayuda aconsultores externos para identi±car qué sucede y empezar un proceso que le permita alinear a su equipo.Para este gerente general el problema está en el equipo, en que son ellos quienes nologran cohesión y no considera que él pueda ser parte del problema.Dado esto, un equipo externo ha hecho un levantamiento de la situación y aplicaron entrevistas individualesa cada miembro del equipo con un cuestionario de diez preguntas, donde se recolectó la información decarácter más cualitativo.Además, se aplicó un test cuantitativo llamado Test de Efectividad de los equipos de Lencioni que muestraresultados en cinco dimensiones: Con±anza, Con²icto, Compromiso, Responsabilidad y Resultados deEquipo. Cada una de estas cinco dimensiones con nota entre 1, que sería el mínimo a 5, correspondiente almáximo.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos49 de 60Los resultados por dimensión del test cuantitativo fueron los siguientes:Al desglosar el puntaje obtenido en cada una de las cinco dimensiones se aprecia lo siguiente:Veamos a continuación lo que representan dichos puntajes:Su puntaje en esta área es bajo, lo que indica que su equipo requiere trabajar la vulnerabilidad de susmiembros, sintiéndose cómodos y abiertos entre ellos en cuanto a sus fortalezas individuales,debilidades, errores y solicitud de ayuda a los demás.Con±anza
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos50 de 60Su puntaje en esta área es bajo, lo que indica que su equipo no se siente cómodo entablandodiscusiones sobre temas importantes, declarando quiebres, manifestando estar en desacuerdo con elotro o a la hora de plantear conversaciones difíciles.Su puntaje en esta área es medio, lo que indica que es posible que los objetivos acordados por elequipo no hayan sido discutidos lo su±ciente, o no se haya incorporado la opinión o cuestionamientosde algunos miembros.Su puntaje en esta área es bajo, lo que indica que los miembros de su equipo dudan, o se sientenincómodos, al momento de ser necesario enfrentarse entre ellos en relación al comportamiento ydesempeño esperados.Su puntaje en esta área es medio, lo que indica que los miembros de su equipo podrían estar másenfocados en los resultados de sus áreas individuales y sus agendas personales, más que en losresultados del equipo. Podría ser necesario hacer más visible el bene±cio de los resultados colectivos.Al revisar algunos de los resultados de las respuestas más positivas del test, se puede ver que en lo relativoal compromiso, las personas del equipo reconocieron apoyar las decisiones tomadas, aun cuando nonecesariamente estaban a favor en un comienzo.En cuanto a los resultados, la gran mayoría coincide en que se consiguen sus objetivos de maneraconsistente, lo que les ha dado una reputación de tener un alto desempeño.Y aunque varias personas coincidieron en tener disposición e interés a discutir los problemas que surjan,una menor cantidad reconoció no tener la con±anza para admitir fácilmente sus errores.En cuanto a las respuestas más débiles, la gran mayoría indicó que, a pesar de existir cierta con±anza, estano se ve re²ejada a la hora de solicitar retroalimentación respecto a sus labores.Igualmente, el equipo gerencial reconoció que en general no intentan cuestionar a los otros integrantesrespecto a las conclusiones que llegan o sus opiniones laborales, lo que habla sobre la falta de comodidadpara saber tratar el con²icto natural que pueda surgir.Con²ictoCompromisoResponsabilidadResultados
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos51 de 60A pesar de esto, es en cuanto a responsabilidad en donde aparecen los peores resultados, ya que demanera sustantiva se reconoció que evitan entregar feedback de manera espontánea, criticar de±ciencias oconductas improductivas, al igual que no siempre mani±estan el interés por presionar y generarexpectativas de mejora para aquellos integrantes que se encuentran con un menor desempeño.Oportunidades de mejoraConsiderando el anhelo del líder de crecimiento para la organización y su equipo gerencial, y tomando encuenta los resultados observados cualitativa y cuantitativamente, los consultores externos identi±caron lassiguientes áreas de oportunidad en relación a la con±anza:Con±anza desde la sinceridadConversaciones ausentes, sensación de falta de transparencia y deconversaciones honestas. No se visualiza el pedir ayuda, dar yrecibir feedback, o admitir errores.Con±anza desde la competencia:Se consideran competentes desde lo técnico, pero con la necesidadde crecer desde sus habilidades de liderazgo, para transformarseen un equipo de mayor seniority y alto desempeño.Con±anza desde la con±abilidad:Ausencia de coordinación efectiva, se visualiza el sobrecompromiso y foco más en lo urgente que en lo importante.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos52 de 60Con±anza desde el respeto:Voces que no se sienten parte o incluidas, algunos demuestransentir falta de equidad y, por último, traspaso de líneas deautoridad en lo jerárquico.Con±anza desde el Care:No hay una visión de futuro, ni promesas compartidas. Lo cualgenera ausencia de lineamiento, estrés en las estructuras y falta deplani±cación. Lo que redunda en una identidad y sentido depertenencia débil.Teniendo en perspectiva el deseo del líder de “ser la empresa más con±able del mercado; vivir desde lacon±abilidad y construir un equipo de elite”,es que se concluye que para cumplir este anhelo, es necesarioreconstituir las con±anzas necesarias, desarrollar un liderazgo basado en la excelencia en la ejecución yuna visión de futuro compartida.Participa con tu comentarioDado que el gerente general busca generar una alineación efectiva en sus colaboradores y llevarlos a ser unequipo de un mayor alto desempeño, ¿cuál sería tu sugerencia para este gerente general? Deja tu respuestaen la sección de comentarios.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos53 de 60A continuación podrás ver un video en donde se profundiza el rol de la escucha y sus distintos niveles y losresultados.Puedes ver este video en laversión online de tu claseo escaneando este código QREn el siguiente video, conocerás en mayor detalle la preponderancia de la con±anza, cómo se construye y laforma en la que in²uye en los resultados.Puedes ver este video en laversión online de tu claseo escaneando este código QRCopyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024Videos: el impacto de laescucha y con±anza en losresultadosEn los siguientes videos, la profesora del curso,Gabriela Bernal, profundiza sobre el rol de laescucha y la con±anza en los resultados de unequipo.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos54 de 60Puedes ver este recurso interactivo en laversión online de tu claseo escaneando este código QRCopyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024Podcast: Prácticas para lacon±anzaEn el siguiente podcast, la profesora del curso,Gabriela Bernal, se re±ere a las prácticasdestinadas a mantener y fortalecer la con±anzade los equipos.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos55 de 60A continuación podrás revisar el material adicional recomendado de la unidad 2.Material recomendadoEl marketing y la pérdida de con±anza en redes(pdf)Puedes descargar este PDFFile en laversión online de tu claseo escaneando este código QRLa empresa emergente, la con±anza(pdf)Puedes descargar este PDFFile en laversión online de tu claseo escaneando este código QRCopyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024Material para profundizarUnidad 2En el siguiente artículo podrás encontrar elmaterial para profundizar en las temáticas de launidad.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos56 de 60A continuación te presentamos las referencias bibliográ±cas de la unidad 2.Peter J. Denning y Robert Dunham (2012). The Innovators Way, Esential Practices for Succesful InnovationIGL GLOBAL y IGL LATAM. Extraído desde: https://liderazgogenerativola.com/Echeverría, Rafael (2007). Actos del Lenguaje Volumen I, La Escucha. Editorial Granica.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024Bibliografía Unidad 2A continuación podrás conocer los materialesutilizados en el desarrollo de la unidad.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos57 de 60Como hemos estudiado durante la unidad, la con±anza es un elemento clave para la coordinación de un equipo detrabajo, ya que permite, entre otras cosas, trabajar en apertura entre colaboradores.Para comprender esta relevancia, es importante comprender la con±anza como un juicio y una emoción. Al hablar dejuicio queremos decir que es una interpretación. Dichas interpretaciones no son falsas o verdaderas, sino querequieren estar fundadas, tener el argumento para señalarlo como válido y útil (o no).Este juicio se elabora en base a la historia de una acción pasada. Cuenta con estándares especí±cos y está restringidoa un dominio en particular.Por lo tanto, al hablar de la con±anza como juicio, requerimos aprender a construir el fundamento de si existe o no. Paraello es importante observar además que, cuando hablamos de con±anza, estamos hablando de algunoselementos clave para que esta se produzca, como lo es la sinceridad, la con±abilidad y credibilidad, competencia,respeto y el Care o propósito compartido.Respecto a las emociones, la con±anza es una de ellas.Al ser una emoción no es discrecional; es decir que no podemoselegir si las tenemos o no. De esta forma, la con±anza resulta una habilidad conversacional fundamental, ya que es el contexto desde el cualevaluamos nuestros resultados (promesas) y los estándares de cumplimiento de las mismas.Evaluar la con±anza es una habilidad necesaria y crucial para hacer acuerdos, coordinar acciones, realizar el trabajo enequipo y crear relaciones y culturas de con±anza. El objetivo de un equipo efectivo es conseguir resultados o promesas con±ables. Esto signi±ca que nuestras accionesdeben estar destinadas a comprometernos con base en lo que juzgamos que tenemos la capacidad de lograr. Estejuicio de con±anza se fundamenta en base a nuestras capacidades, recursos materiales, humanos y de tiempo. Loque se debe evitar es presentar promesas no con±ables.Resumen de la unidadA continuación podrás revisar los puntos másimportantes de la unidad 2.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos58 de 60Una práctica de conversación de feedback o retroalimentación bien diseñada y recurrente es una herramienta sumamente útilpara abrir conversaciones que cuiden de la con±anza. La práctica de establecer y revisar los acuerdos tomados en elequipo también cuida la con±anza.Un desafío que enfrentan los equipos, es también, por diversos motivos, el caer en el sobre compromiso,es decir,comprometerse más allá de las capacidades. Esto no solo afecta el resultado o promesa, sino la con±anza quepueden depositar en nuestro equipo.En este sentido,existen narrativas en las que se puede caer respecto a nuestra capacidad, que nos permiten justi±carestar en un estado de compromiso excesivo. Estos son los estados de: ceguera, heroico, esperanzado, fantasioso,resignado, cínico y criminal.Cuando nos encontramos en una de estas situaciones, enfrentamos un quiebre de capacidad, y anticipa problemaspara nosotros y nuestros clientes. Es este el momento de anunciar el quiebre y tomar medidas correctivas.Una habilidad relevante del liderazgo es el movilizar a su equipo y clientes en una evaluación cooperativa, honesta y directaacerca de lo que el equipo puede y no puede hacer, esto con el objetivo de establecer y coordinar acuerdosbasados en esta evaluación. Uno de los mayores desafíos surge si esa evaluación demuestra que la capacidad del equipo y su desempeño no soncompetitivos en el mercado. Ante esto, nos vemos enfrentados a la necesidad de construir nuevas capacidadescompetitivas, la disolución, o la reorientación del equipo. Es aquí donde se deben examinar los juicios del equipo ytomar acciones que se hagan cargo del equipo y sus capacidades, por ejemplo, pedir ayuda, capacitar, buscar nuevosmiembros para el equipo, o inclusive cambiar a los integrantes del equipo.Para esto existen tres niveles para la gestión de la capacidad y el sobre compromiso, como lo son la realineacióninmediata, el aumento de la capacidad o cambiar el juego (la con±guración del negocio).Una práctica fundamental para los equipos, y que juega un rol dentro de la con±anza de este, es la retroalimentación ofeedfack, que consiste en una conversación en donde intercambiamos y escuchamos opiniones sobre nuestraexperiencia, ideas y reacciones frente a un producto o entrega determinada, al igual que sobre el desempeño y laforma de hacer de una persona en una tarea.Se debe reconocer el valor de la retroalimentación como una práctica de equipo, ya que además de permitirconversaciones de afectiva y efectivamente, con el propósito de la mejora continua.En caso de no utilizar esta opción, al no brindar espacios de feedback se corre el riesgo de perder con±anza, dañarrelaciones laborales e interpersonales, trabajar desde una perspectiva individual en desmedro de los objetivos del equipo, nise crea un sentido de pertenencia. En de±nitiva, no hay crecimiento, el equipo se estanca. Sobre los factores que evitan la retroalimentación dentro de un equipo existen problemas,como lo sería que alguien podríadesear recibir una retroalimentación, pero lo evita por miedo a parecer poco profesional o falto de con±anza.Igualmente, existe la opción de rehusar el ofrecer una retroalimentación para evitar un mal recibimiento, por temor aofender al otro o incomodar, que se entienda mal o que genere con²icto.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos59 de 60El tiempo, entre otros elementos, también juega un rol importante, ya que se piensa en el feedback como algo que no estan relevante en contraste a temas urgentes o el sinfín de otras actividades que se deben realizar.Al pensar en las virtudes de la retroalimentación, se debe tener en cuenta que es una herramienta fundamental paraconstruir nuevas historias dentro de un equipo u organización.Frente a malas experienciaspodemos aprender a entregar y recibir opiniones con estándares compartidos yacuerdos de equipo.El tener una disposición a favor de dar y recibir feedbackpermite reconocer la existencia de puntos ciegos que, graciasal esta conversación, pueden ser identi±cados.Otro elemento clave para trabajar en equipos, consiste en la escucha. Se trata de una de las habilidades másimportantes, ya que permite crear una dinámica efectiva entre sus integrantes. Sin embargo, escuchar no essinónimo de oír.Puede que oír sea a veces un requisito para escuchar, pero no es una condición su±ciente de laescucha.Para hablar de una escucha, es necesario interpretar lo que el otro dice. Mientras no haya interpretación no hayescucha.No obstante, escuchar no es lo mismo que oír más interpretar, dado que hay otros aspectos involucrados en la escucha quevan más allá del oír. Más que oír, hay un rigor, una acción perceptiva que incluye otras dimensiones. Además de laacción perceptiva de oír, pueden existir otros elementos de la percepción presentes. Uno muy importante es lavisión y, particularmente, la capacidad de observar la corporalidad del orador. En ocasiones esto es aún másrevelador para quien está escuchando.La relación de la escucha con la interpretación nos permite comprender el carácter activo de la escucha. Si la escuchainvolucra una acción interpretativa, de ello se deduce que cada vez que escucho estoy activamente procurandohacer sentido de lo que se está diciendo.Por otro lado, al pensar en la interpretación, debemos comprender que funciona en base a la historias que conocemos, deelementos del pasado. Entre ellos hay supuestos, prejuicios, pre opiniones, hay modalidades de valoración, haypatrones habituales de conferir sentido, todos los cuales se ponen en acción en el proceso interpretativo.Ante estos hechos, queda claro que si la escucha involucra interpretación, es decir, algo sujeto a cada persona, esimposible que no se presente una brecha entre personas. Ante esto, se debe intentar reducir esta brecha, ya sea através de la veri±cación de escuchas, compartir las inquietudes que hayan surgido, e indagar en base a lo que senos comunicó.Otro aspecto fundamental de la escucha es la apertura, es decir, la disposición a las conversaciones. Esta posturaresulta más sencilla si se parte reconociendo las propias limitaciones, entendiendo el valor de abrirnos a los otros.La apertura requiere, por lo tanto, de una disposición particular fundada, por un lado, en la humildad, en el sabernoslimitados y precarios y, por otro lado, en el respeto al otro, un respeto que acepta la posibilidad de que él o ellapuedan mostrarnos algo nuevo. Sin embargo, ninguna apertura es total, sino que siempre es algo relativo. El abrirse aalgo también supone cerrarse a otras cosas.
Liderazgo de EquiposUnidad 2 "El equipo como sistema vivo"Liderazgo de Equipos60 de 60En este sentido, desde donde nos paramos tenemos la impresión de que vemos todo lo que hay que ver y estamosabiertos a todo lo que pueda suceder. Nunca realmente es así. Pero eso solemos descubrirlo cuando las circunstanciasnos llevan a otros lugares, nos obligan a pararnos en puntos diferentes.Nuestros puntos de vista están condicionados por el lugar en el que nos posicionamos.No podemos sustraernos a lascoordenadas de la historia, al espacio y al tiempo, a las posiciones que ocupamos en los sistemas sociales de losque somos parte.Evidentemente, ante escenarios que promueven el teletrabajo, se presentan nuevos desafíosproducto de la escucha a ladistancia. Este cambio di±culta la con±anza, la cercanía en el equipo, la cotidianidad y la calidad de nuestrasescuchas.Para muchas personas ha sido un desafío y señalan haber perdido ²uidez, cercanía, con±anza y observan cómo se haafectado la escucha. Para otras personas, por el contrario, no ha habido gran cambio que puedan observar ymani±estan que sigue sosteniéndose la misma con±anza.Ante esta perspectiva, el o la líder debe velar porque el equipo sea capaz de generar nuevos acuerdos, es decir, nuevosestándares de satisfacción propios.Copyright Todos los derechos reservadosLos recursos alojados en enlaces y códigos QR presentes en este documento podrían no estar disponibles a partir del 10 de junio del 2024